面对4.0时代的机遇和挑战，麦肯锡总结国内外领先银行经验，提出零售银行4.0时代跨越式发展的八大策略。（图 8）

策略一：智能化大数据应用

智能化大数据应用是零售银行在未来十年制胜的核心能力。根据麦肯锡经验，成功打造零售大数据能力需要四大举措。

沿客户生命周期诊断分析，找到价值提升关键点 麦肯锡通过独有的诊断工具Digital Sprint，围绕银行整体、获客、既有客户、流失客户、产品、渠道等六大方面进行了26项分析，在 4-6周时间内找到提升客户业务的核心机会点。（图9）

分析显示，零售银行收入变动主要来自既有客户的价值迁移，而新客户在当期的贡献较低。通过增加客户的产品持有数，充分挖掘存量客户，银行能够大幅提升客户价值和价值增长 率。（图10）因此，国内零售银行应该把经营提升老客作为第一要务。另外应引入新客系统性提升机制，加快提升收入贡献较低的新客户价值。

聚焦收入增长，通过大数据精准营销大幅提升收入

大数据的应用能够在多个方面提升零售业务——对外销售及收入提升、内部风险控制、管理决策和改善营运效率等方面都存在应用案例。麦肯锡建议国内零售银行首先聚焦提升收入，在诊断分析基础上，沿着客户生命周期规划重点用例，设计针对性举措。图 11所示案例中，银行围绕客户生命周期的10个重要节点，开发首批大数据精准营销分析用例，通过针对性的客户筛选、产 品和营销方案以及渠道等设计大幅提高收入。

打造大数据营销闭环体系，保障落地实施

零售银行要建立强大的大数据精准营销能力，同时要设计一条环环相扣的闭环通路， 确保落地实施。具体包括四个环节：

在前端收集客户信息、规划用例分析、 建立模型、获得客户洞见；

根据结果匹配所需产品、服务和营 销方案（统称为综合解决方案）；

在支行端引入销售线索跟踪系 统，检视管控执行过程；

基于结果分析、前线及客户意见形成反馈，持续改善大数据分析和执行能力。其中客户洞见的规划和分析是大数据营销的核心能力。

打造端到端大数据平台，全面提升大数据分析与应用能力

在用例推动试点的同时，零售银行应规划搭建端到端大数据平台，打通数据管道，搭建数据分析平台，并将具体用例连接到软件应用和用户界面。 目标是做到数据、分析和前线操作之间的无缝连接，全面提升大数据分析与应用能力。

策略二：场景化批量获客

在零售银行4.0时代，取得突破性发展的前提是整合业务场景、对接各大平台，做到批量获取客户并持续经营。零售银行须重点关注各类零售电商平台、个人与小微企业信息平台等接口，并从多个方向寻找发展机会。

为核心场景设计出针对性拓展策略

麦肯锡针对八类主要批量获客传统和新兴核心场景设计了针对性拓展策略，包括联名卡 /认同卡、代发工资、代扣代缴、小微集群、主题卡、电子会员、批量收单、同业协同等。根 据不同客群背景、喜好、习惯等数据， 打造针对性产品销售策略与服务模式，突围抢占市场份额。以电子会员场景为例，银行可先依托微信（或其他第三方支付）平台，为商户搭建会员平台，提供营销活动推送和会员信息 查询等日常维护；透过微信支付获取客户关注商户微信公众号，再分析客户微信户口的背景资料和习惯数据， 找出每个细分市场所需要的产品和最有效的销售策略。（图 12）

建立线上平台，与外部互联网平台对接，搭建平台金融架构

通过与衣、食、住、行、育、娱、医、寿等场景平台对接，整合信息流、资金流、物流，将银行金融服务嵌入场景服务，为客户提供综合金融服务。除了可以扩大银行业务覆盖范围、获取优质客户，各平台也可以有助于银行增效降本，加强上下游合作伙伴的忠诚度。

打造全功能平台金融服务方案也对行内系统提出了较高要求，例如：对接信贷系统实现线上融资、额度管理，对接国际结算实现本外币融资等。通过建设包括人脸识别等生物认证技术在内的支撑技术，打造数据应用平台和连接第三方金融信息平台，可以进一步完善整个平台金融服务功能，更有效达到批量获客，提供综合服务。

策略三：精细化销售管理与 专业化营销

全面推动自上而下、精细化、专业化的销售管理与营销管理体系能够帮助零售银行建立起专业管理机制，及时有效的指导并帮助前线开展业务，有效触达目标客户，从而实现产能与效 率的大幅提升。体系包括五个关键组 成部分。

推动业绩导向、直奖个人的绩效考核机制

根据麦肯锡行业实践，销售管理的贯彻实施需要完善的绩效考核体系支撑，建立以客户经理专业分工为基础、职责与目标相契合、以业绩为导向的绩效文化。绩效考核方案设计有四大原则：

聚焦主业：区分各岗位序列性质， 设计差异化的绩效考核方案，聚 焦岗位主业，提升专业化

多劳多得：根据各岗位销售业绩 或作业量计算绩效，鼓励多劳多 得，不劳不得，引导积极的业绩文 化

考核调节：通过各岗位 KPI考核结 果系数调节，兼顾业务量与业务质 量、效率与风险等，不片面追求业 绩增长

统一透明：由总行统一计价，保证全行战略导向与激励传导的有效性。分行对激励价格的可调节空间小，避免分支行二次分配的弊端。具体绩效计算应确保一线人员充分理解绩效规则，充分发挥指挥棒作用。设计业绩检视模板，理顺结果、 过程、原因与举措之间的逻辑关系

国内零售银行的检视往往停留在业绩结果展示，难以给到前线具体的指导意见。麦肯锡建议分别从收入、规模、客户、产品、渠道、团队六个维度层层分解，对总分支行及个人业绩展开从结果到原因的深入分析（图 13），通过对标目标及优秀机构找到差距和原因，制定针对性举措。零售银行可以根据这个分析框架和当前 战略，归纳出关键跟踪指标和模板，定期检视分支机构和理财经理。

以图14为例，某零售银行订制的60页检视模板中，包括了产品、分行、支行、个人的各层面检视指标。

建立常态化业绩和过程检视机制

国内零售银行一般每季度或每月对分支行进行较全面的检视。麦肯锡建议，总行应强化常态化检视机制，按周检视分支行业绩，及时督促指导， 以支行为单位检验执行效果；总行还 要定期进行分行巡视和现场辅导，以明确各层级分支机构应落实的工作。

零售银行要落实严格有序的检视机制，从总行到一般员工，及时检查核心目标和重点举措的执行情况。银行应根据当前发展战略，制订周检视模板，考察反应总分支行和员工个人的 业绩行为，便于相关部门实时更新。

采用数字化销售管理工具辅助高效决策

麦肯锡建议银行内部采用数字化销售管理工具，有效帮助前线了解管理客户，明确建议销售产品和方案，方便时间管理（图 15），同时为各管理层汇总线索处理信息和销售管理指导提供便利。全行销售管理体系能够汇总执行信息，为管理层提供一站式销售视窗。

打造专业化的营销管理体系与营销能力

打造专业化的营销管理体系与营销能 力包括四大方面：

产生洞见的能力：营销活动的基 础是客户与业务洞见，首先对市场趋势与竞争者动态进行充分解读，在此基础上明确客户群体， 根据清晰的产品服务需求制定营销方案。银行需要做到通过多种手段产生客户洞见；

指引业务的能力：营销活动是 业务的前导，应当在产品的设计 与定价中为业务部门提供来自于市场与客户的输入，一个优秀的营销方案应当包括：产品组合、定价方案、活动策划和分销渠道体系的全方位方案设计 ；

持续创新的能力：除了传统的营 销渠道与模式外，银行需要不断 尝试创新，采用创新的渠道（如与第三方机构合作、空中客服、 联网媒体精准投放等），以及创

新的内容（如数字营销、高端品牌专卖会、病毒式传播等）；

评价跟踪的能力：银行应当评估每一个营销活动的投入产出，针对不同的活动类型制定标准评估体系，并应用到营销活动的设计与审批中。

策略四：低成本负债提升

面对利率自由化带来的存款迁移、存款理财化趋势，低成本获取负债的挑战日益加剧。麦肯锡总结全球领先银行存款提升策略，总结出三大关键举措：

 ƒ 实行差异化定价

 ƒ 以产品创新带动存款

 ƒ 布局新的营销模式

其中差异化定价是大多数银行尚未掌 握的能力，但同时又是现阶段应对利 率市场化的重要手段。

差异化定价

现阶段，国内多数银行的存款定价仍 简单通过挂牌利率作为唯一的定价手段。然而挂牌利率缺乏对客户的深入分析，是以银行而非客户为中心的定价导向。麦肯锡提出金字塔差异化定价策略帮助国内银行取代挂牌定价实践，精细匹配定价资源。

金字塔差异化定价架构包括以下三 层：

顶层“一对一定价”，首先围绕价值度、各类产品贡献等因素分析 客户重要性和价格敏感度，建立差异化定价模型；其次制定不同 客群的定价范围标准并模拟测算，确保不影响整体存款规模的同时降低存款总成本；最后建立 员工定价能力考核和绩效体系， 给予适当授权。（见图 17）

中层通过“定向推广”。首先识别 定向优惠客群，如近期有大额结 算/存款异常减少的客群；其次 制定定向优惠价格，针对新增资 金、特定渠道、特定金额进行不 同价格优惠，避免全面利率水 平提升；最后通过特定产品进行 加载。该策略只对目标客群进行 定向宣传，强调传播针对性和效 果，避免大众传播对其他客群产生负面影响。

底层以传统挂牌利率做支撑。持 续优化挂牌利率管理工具，考虑全国整体市场的关联性、区域特 点和竞争情况，适当调整挂牌利率。选定条件成熟的区域先行试点，随后逐步扩大至全国。

麦肯锡在国内银行的定价转型经验证明，金字塔差异化定价对资产提升贡献明显，老客户储蓄增长高达 30，新客户的起始存款也显著提 高。

通过产品创新带动存款

储蓄作为银行最基本的业务，过去因受利率管制，产品创新严格受限。利率市场化给储蓄创新提供了广阔的发 展空间。创新通常围绕期限、金额、结构、计息规则、付息规则等要素展 开。要实现负债产品的真正创新，应聚焦、洞察客户需求，并力求在账户层面、而非产品层面为客户提供创新解决方案，举例如下：

通过产品改变客户习惯实现财富增加，不再单纯依靠提高利率：美国银行的“保存零头”计划帮助客户自动存款，刷借记卡购物时， 数额四舍五入取整，差额从客户的支票账户自动转存到储蓄账户中，将储蓄与消费行为相结合。美国运通的“American Express One” 计划将信用卡与自动化储蓄相结合，每次支出金额的1自动存入高收益储蓄账户。

优化改造传统功能，满足客户的 情感需求：我们发现目前很多二、 三线城市年轻人到大城市工作， 需要定期转账生活费，传达对家中父母子女的关爱。以此着手，我们调整了传统存本取息产品，如果客户将收取利息账户设定为客户父母的账户，则可以额外获得银 行的“心意”，即 25-50个基准点 的利率补贴。

将银行产品和服务定制为特定客 群账户，用简单的方式满足客户个 性化需求：针对年轻父母设计的 儿童账户，帮助父母记录子女成 长、培养青少年理财习惯。父母还可以选择升级银行卡，允许对孩 子定位、限制消费金额和地点。

布局新的营销模式

普适性的营销活动成本高、成功率低。部分零售银行尽管在总行层面建 立了完善的存款产品体系，营业网点 也仅仅是把产品罗列在展板上，顾客 并不清楚“ XX宝”、“ XX存”对他们而言意味着什么。

在有限的资源下，零售银行必须将合 适的产品和服务定向推送至有需求的人群。通过深入了解相关区域和客群，制订针对性的客户营销活动：

让客户先认同目标，再认同产品。 比如某银行针对一款零存整取、 强制储蓄类产品，最适合的人群 集中在代发工资员工。因此在企业 批量开卡、驻点营销时，我们将该 产品定义为员工工资卡“不可或 缺”的“攒钱神器”，在将积少成多的必要性充分贯彻到企业员工意识中，大幅提高了客户对该款产品的接受度。

最大化客户体验，而非单纯收益。某区域客户分析结果显示，当地存在一批背井离乡、收入稳定 的中青年人，需要向家人提供生活费。我们设计了一款整存零取的存款产品，允许客户在存入固定 期限、固定金额后，定期向受益人 （如父母、子女）账户支付基本利 息+银行补贴利息。此外，我们还 增加了一项短信推送功能，在每月/季利息到账后，告知受益人“ 本月/季您儿子/女儿张xx的“XX 存”产品收益 500元已到账，其中 包含xx银行为您额外奖励的100 元”。这样的体验最大化满足了身 在异地的年轻人对家人传达关怀 的需求。

把正确的产品推荐给合适的人 群，而非所有人。我们发现某家 分行成立时间较久，新获客相 对存量客户占比非常低（每月约 0.5），如果总是将新客专享类 产品在网点进行营销，势必会造 成老客户反感，甚至降低其他产 品的吸引力。于是在当地，我们基 于开户时“KYC”（了解你的客 户）获取的联络偏好，在客户开户 7天、14天、30天时，分别通过短 信、呼叫中心、理财经理进行三层 次的定向营销。提高了新客金融 资产增长速度，同时把其他客户 受到的干扰降到最低。

策略五：打造强总行（专业 化和敏捷组织）

国内大部分零售银行过去主要依靠分 行来推动市场和管理前线团队。尽管 分行在响应速度和对本地市场与客户 的了解上有较大优势，但是其零售专 业性不足、统筹管理模式欠缺及地区 差异性明显，极大限制了零售业务的 跨越式发展。要全面推动零售银行 转型提升，必须打造一个敏捷强大的 总行。需要从三方面入手。

打造强总行，培养专业化能力

强总行是零售银行实现全面转型、弯 道超车的基本条件，唯有构建强大的 总行“大脑”，突出总行的“发动机” 职能，才能方向清晰、指挥有度、弹 药充沛。特别需要在产品研发、销售 管理、渠道布局、数据驱动和风险管 控等五大方面全面提升总行专业力。

产品研发：突出总行产品引擎作 用，丰富强化财富管理、小微金 融、消费金融、支付结算、信用卡 等专业产品线，研发有市场竞争力 的拳头产品和钩子产品，加强总 对总产品引入和配置

销售管理：强化总行销售管理职 能，负责销售计划制定、销售业绩 统计、销售人员绩效管理、销售技 能培训、销售业绩分析、销售优化 策略制定，打通总、分、支、个人 四级管理与督导机制

渠道管理：发展线上线下一体化 的全渠道管理，包括网点布局、新 业态规划、线上渠道开发、创新 获客渠道开拓等，构建全渠道、多 触点的一致客户体验

数据驱动：打造基于数据的定量 分析与业务决策能力，推动大数 据分析的规划和开发，打通底层 数据基础与用例驱动的应用。如 美国第一资本（Capital One）， 通过在市场及获客部门集中运用 基于数据的决策，实现了快速发 展，获得竞争优势

风险管控：建立领先的风险组织 架构，培养集中化、专业化、高效 的风险管理能力，积极参与产品 和业务模式设计，提供分析导向 的风险决策支持

以上五大领域的能力都很难在分支 机构层面构建，需要在总行层面规 划、设计，并加速培养和引入专业化 关键人才，提升总行专业化管理与支 撑能力。

规划和落实零售银行事业部制 改革

国内银行多数仍为总分支行块状组织 架构与管理模式，各级经营机构在 公司、零售业务不分家的情况下，以公 司和同业业务为主要目标，零售仅为 业务和服务的补充，很难真正关注虽 具有战略意义、但同时投入大、见效 慢的零售业务。

借鉴汇丰、花旗、台湾中国信托银行 等全球领先零售银行，以及国内零售业务的标杆招商银行，都采取大事业 部制来保障、促进零售业务的专业化 发展。实行大事业部制或者类事业部 制的条线化改革，将有效推动业务专 业化，提高运营效率，加速实现零售 业务弯道超车，构建核心竞争力。具体包括：

独立利润中心，独立考核：将大零 售事业部设置为独立利润中心， 赋予大零售事业部及各级零售机 构独立的业务、收入与利润目标， 接受总行的独立考核打造专业化团队：把对公业务团 队从分支行端剥离，将支行网络 打造为专职做零售业务、服务零 售客户的零售专业支行，并承接对 公客户属地结算服务职能；建设 专业零售客户经理、理财经理队 伍，专职服务零售客户财富管理、 信贷融资需求

人事、财务、科技完全内嵌：人 事、财务、科技等关键中后台职能 部门内嵌大零售事业部，赋予零售 板块自主的人事财务管理权，积 极响应业务需求，更加贴近市场。

内嵌团队在总行职能部门授权下 开展工作，日常工作归零售板块管 理，团队负责人实行双线汇报；总 行对应职能部门继续加强宏观政 策指导、专业考核和日常监督检 查

强化跨条线业务协同合作：跨条 线合作是事业部制改革的关键， 在条线专业化模式下更需要建立 跨条线协同合作机制，包括明确 工作职能与业务边界、设定交叉 销售目标与考核办法、建立利益 补偿机制和操作流程，并成立联合项目组定期沟通、检视与协调， 促进事业部制模式下的跨板块联 动发展

大事业部制的组织架构有利于明确 责、权、利，实现资源的统筹指挥和 统一调配，为团队专业化、业务专业 化提供机制保障。

以台湾某先进零售银行为例，从 2001 年起，与整体转型周期相匹配，分阶 段完成了零售银行从总分行制向客群 导向的事业部制的转型。（见图18）

推动敏捷组织改造

银行可以通过敏捷组织改造，转型 成为像互联网公司一样以客户为中 心、快速创新的组织。

敏捷组织是荷兰ING银行实现传统 银行向数字化转型成功的关键举 措。在过去两年，通过借鉴互联网公 司的内部组织形式，荷兰 ING银行推 动总行打破传统部门制组织架构，转 型为采用“小队”（ squad）作为工作 方式的新单位，每个小队包括传统职 能中产品管理、数据分析、IT、营销 / 渠道管理等不同背景和技能的职员。 多个相关小队共同构成一个“部落”（tribe），动态调整项目主题，并接 受敏捷导师辅导。

荷兰ING通过彻底有效的敏捷转型 大幅提高了工作效率：新品推出量从 一年几个到每2-3周一个；全职工时 大幅减少（从 3,500名全职员工精简 到2,500名）；形成“以客户为中心” 的文化，员工的参与度大幅提升。正 如一位部落负责人所说：“我们清理 了所有自成一体的封闭格局。现在每 个员工都以客户价值为出发点开展工 作，业务和 IT通力合作，为客户创造 价值”。

构建敏捷组织要注意三大关键要素：

要素一：转变领导角色，充分授权团 队。数字化时代要求银行根据多变 的市场环境和客户需求迅速做出决 策。领导需要从“家长”的管理角色变 为“辅导员”，充分授权团队，把自己 视为一个战略家、设计师、辅导者， 注重培养团队自主运作能力，并从旁 起到催化作用。在数字化快速迭代 的工作方式下，领导要把管理机制从 复杂的“过程导向”转向责任分明的 “决策导向”，以开放的心态和方式 鼓励团队合作交流。

要素二：打破“条”和“框”架构。 传统银行“大而僵”的组织架构以“ 条”和“框”为原则，齿轮式地将人员 按部门和职能嵌入固定岗位，缺少灵 活性，导致员工处理跨部门工作时积

极性不高。这种“各扫门前雪”的态 度抑制了组织的创造力。

借鉴互联网企业，全球领先的数字 化转型先驱纷纷推行敏捷组织：

以项目为导向，组建“小而灵活” 的跨部门团队（通常 10-20人） 负责数字化项目端到端的实施落 地，赋予团队充分自决权；

快速迭代的方式（以周或月作为开发冲刺周期），结合市场反馈，不断优化完善产品。

要素三：引用风险投资理念，培育鼓 励创新的决策机制。顶尖银行已经 开始改革决策机制，引用风险投资 理念，将传统瀑布式的大项目“化整 为零”，分阶段进行项目投入和审 批。团队从提出想法到完成商业方 案仅需一个月时间，继而由业务部门 主管（项目发起人）审批，无须冗长 的层层汇报。项目组获得一定的启 动资金和资源后，即可立即构建最 小可用交付物（ MVP），重要性好比 项目的首个里程碑。在经过几轮“ 小步快跑”的产品迭代后，项目组 和相关审批人员根据统一量化指标 （例如ROI）评定，决定项目是否获得 下一轮投资。如此一来，银行可以灵 活调整项目资源和工作方向，使产品 更贴合市场与客户需求。

策略六：提升客户体验

改善客户体验已成为全球领先银行 CEO的核心要务。在欧美等成熟市 场，并购整合、产能提升、布局优化 等传统零售银行增长手段已难以维 系零售银行业进一步的显著增长。同 时，金融科技企业加入竞争也倒逼银 行业提升客户体验。麦肯锡总结出提 升客户体验的三大战略举措。

管理客户旅程而非触点，梳理并优先排序，分批深度诊断及优化

国内零售银行讨论客户体验时往往 只关注独立的触点，反而忽略了更重 要的全局，即客户的端到端体验。麦

肯锡认为，只有从客户角度出发，沿 整个客户旅程来审视客户体验，才能 真正优化客户体验、提升业绩。

改善客户体验是一项系统工程。银行 应首先梳理客户旅程，进行优先排序 后分批推动客户旅程改造。麦肯锡总 结国内外经验，归纳出 30个重要客户 旅程，建议中国零售银行重点关注。 （图20）我们认为，银行应基于当前 客户体验存在的差距和差异化战略 两大维度，优先选取5-10个重点旅 程，作为首批进行深入诊断与设计。 优选排序过程中要同时包含客户覆 盖、银行交易、贷款规模等维度，确 保客户体验优化的影响范围。

建立实时客户体验指标监控体系和互动机制

国内银行的客户体验监测一般依靠 事后的客户调研和焦点小组访谈进 行，检视频率低，问题解决置后，难 以持续跟踪。麦肯锡建议零售银行建 立一套实时的指标衡量系统，搭建一 个与客户互动的机制，及时充分地捕 捉客户体验，发现痛点，快速交由最 合适的人员跟进解决。

首先建立全方位的客户反馈收集体 系，包括：针对银行服务、设施、产品及流 程的整体满意度及推荐值评价；通过短信、微信、APP客户端等进 行交易后的即时反馈；对客户投诉进行产品、渠道、对 象、成因的多维分析；网点排队时间、业务端到端耗时 等关键运营类指标；根据电子渠道埋点和网点弃号率 统计进行客户旅程漏损分析，监 测客户”用脚投票”的行为。

基于上述监测体系，银行可将收集的 反馈及监测的数据汇总制成客户体验 仪表板，将抽象的体验转化为直观、 可操作的优化举措。以银行高管客户体验仪表板为例（图 21），管理层首 先关注客户整体满意度评价、推荐指 数、投诉等高阶指标；其次监测当前 最关键的5-10个客户旅程，层层打 开；最后，针对重点客户旅程进行漏 损分析，识别出严重的漏损点（转化 率骤降）并分析原因，捕捉客户体验 的”盲点”。

紧跟客户需求，推动数字化产品创新

客户体验的一个重要组成部分是以 客户为中心，基于客户需求持续进行 产品创新。综观国际领先银行的产品 创新，主要集中在六个领域：移动、

社交、大数据、游戏化和基于定位的 服务（图 22）。

CBA集团下新西兰储备银行（ ASB） 开发的Clever Kash（图23）就是一款专门为孩子设计的“虚 拟储蓄罐”，无需现金，父母只须在 手机银行APP上将零花钱滑入孩子 的账户，小象肚子上的 LED屏幕便会 通过蓝牙实时更新孩子的储蓄余额。 在当前现金交易越来越少的背景下， 该设计通过游戏化和数字化的概念， 帮助父母培养孩子的理财观念，其可 爱的形象和有趣的音效也深受孩子喜 爱，一经推出就大获成功。

策略七：中后台整合优化

零售转型成功的重要基础是实现条 线专业化，把风险、财务、人力、IT等 功能内嵌到零售和业务条线，优化整 合中后台支撑体系，大幅提升前中后 台协同和服务效率。麦肯锡对中后台 整合优化工作提出四大建议：

风险管理职能内嵌

零售风险管理团队内嵌零售板块， 风险管理重心前移，审批效率和对市 场反应灵敏度得以提高，零售业务风 控中台更加专业化，协助零售板块实 现端到端信贷流程数字化、平台模 式发展资产业务、信贷工厂 /模型化审

批、高效新产品引入等，帮助零售风 险管理模式全面升级。零售风险功能 实现条线内嵌后，总行风险管理部门 也能够“抓大放小”，集中精力制定 全行性风险政策、完善风险管理体 系、监督指导业务。

内嵌后的零售风险管理部向分管零 售业务的行领导直接汇报，并在业务 上接受总行风险管理部的指导、检查 和监督。总行风险管理部从整体的风 险战略与偏好出发，通过限额管控、 授权管控、政策指引、检查督导等手 段对零售风险进行宏观管理、专业指 导和日常监督。

零售风险管理部内嵌零售板块后，与 零售资产业务经营部门是平行的职能 部门，在零售板块内部仍保持业务与 风险分离，风险独立性不会受到影 响。风险独立性的保障显著提高了零 售板块应对市场变化的能力，及时高 效地制定相应的产品和风险政策的效 率，提高专业性。这是零售银行业务 致胜的必要条件。

财务、人力、科技支持团队内嵌

内嵌团队在总行职能部门授权下开 展工作，日常工作由零售板块管理， 团队负责人实行双线汇报。总行对应 的职能部门加强宏观政策指导、专业 考核和日常监督检查。内嵌团队人员 编制归属零售板块，团队绩效考核纳 入零售板块员工绩效管理体系。内嵌 团队负责人的晋升汰换由零售板块和 总行对应职能部门共同决策，以零售 板块考核为主，总行专业职能部门考核为辅。

财务费用：在零售条线内嵌财务 管理团队，统一负责全条线的预 算管理、成本费用分配与核算、业 务考核等工作。具体事项在总行 财务授权范围内由零售板块统一 审批；

人力资源：在零售条线内嵌人力 资源团队，统一负责全条线的招 聘、调配、考核、培训