麦肯锡(1):新趋势与新挑战塑造中国零售银行的新格局
2017-07-10 22:53 收藏(1) 阅读(1586) 评论(0)

中国零售银行市场规模稳步成长。

2009年起,中国零售银行业务收 入以每年23的速度递增,预计到 2020年,整体规模将达到 3.2万亿人 民币,成为仅次于美国的全球第二大 零售银行市场。伴随中国经济转向消 费和投资的“双轮”驱动,大众消费 和理财需求迅猛增长。零售银行的 业务重心逐步聚焦在财富管理、消费 金融及小微金融等核心领域,并成为 银行优质资产的主要来源。

银行内部零售业务的贡献日益扩大。 曾经是银行主要收入来源的公司业 务,日益受到金融脱媒的影响,并面 临利差收窄、不良率攀升等经营压 力。零售银行正逐渐成为银行收入增 长的重要引擎。国内领先银行已经意 识到转型迫在眉睫,零售收入占比在 过去几年中逐年提高。以招行、平安 为代表的国内领先银行纷纷构建“大 零售”战略,由产品导向过渡为客户 导向,重构业务格局。

零售银行进入4.0时代的致胜模式:

1. 集约化、场景化的批量获客模式 实现零售银行的规模化增长

2. 智能化、精细化的大数据技术带 来新的客户深度经营和风险控制

3. 数字化和金融科技创造全新的客户体验

4. 新的账户体系助力银行摆脱网点限制,推动数字化和全渠道战略

国内零售银行亦面临六大内外部挑战:

1. 成本高、投入大、见效慢

2. 总分行制难以推进专业化

3. 风控分散带来巨大操作风险

4. 利率市场化效应下负债成本不断 上升

5. 客户流失率居高不下

 6. 互联网金融崛起蚕食零售市场

麦肯锡归纳出中国零售银行跨越式发展的八大策略:

1. 智能化大数据应用

 2. 场景化批量获客

 3. 精细化销售管理及专业化营销

4. 低成本负债提升

5. 打造强总行(专业化和敏捷组 织)

6. 提升客户体验

7. 中后台整合优化

8. 全渠道战略和智慧银行建设

效果:通过4.0时代零售银行八大策 略,根据麦肯锡实践经验,能够有效 带动每年20-30的收入增长,并在 中长期促进AUM、中收、存款、价值 客户数四项指标显著提升,推动强总行体系化的能力提升和客户体验管理体系的搭建。

实施建议:零售银行跨越式发展的实 施需要分阶段、有侧重地展开,并在 每个阶段同时推动速赢。第一阶段关 注强总行能力建设,通过销售管理迅 速推动AUM、中收和营收增长,第二 阶段力求在资产业务、批量获客、存款定价上确立全新业务模式,第三阶 段则通过大数据、全渠道、客户体验 和中后台优化等实现全面提升,建立核心竞争力。


新趋势与新挑战塑造中国零售银行的新格局

面对利率市场化和互联网金融崛起 的双重冲击,中国银行业的资金成本 水涨船高,利差持续收窄,传统业务 经受频频蚕食。未来,这一困局将持 续困扰银行业。目前中国经济正处于下行周期,不断加大的企业信用风险 使得违约导致的坏账风险陡增,为过 去以公司业务为经营重心的中国银行 业带来了重大挑战。严峻的市场环境 要求银行从根本转型。

未来银行的出路在哪里?业界已有共 识——得零售者,得未来。发达国家 和地区商业银行的零售业务比重通常 高达50以上,零售业务已经成为中 国商业银行利润的主要增长点。

零售银行整体规模持续增长,市场吸引力与日俱增

中国零售银行业经历了三十多年的发 展,取得丰硕成果。自 2009年起,零 售银行收入以每年23的速度递增, 预计到2020年,整体规模将达到 3.2 万亿人民币,贷款资产规模将达到 32 万亿元人民币,成为仅次于美国的全 球第二大零售银行市场。

伴随中国经济由投资、消费、出口“三 架马车”驱动转变为消费和投资“双 轮”驱动,大众消费和理财需求迅猛 增长;随着存贷比监管指标的取消和存款利率浮动上限的放开,中国已经实质上进入了利率完全市场化的时 代。2016年以来,存款理财化进一 步普及,传统存贷业务的收入份额继 续下降;大零售项下的不同业务增速 各异,个人贷款项下的消费贷和经营 贷,以及小微企业金融、信用卡、财富 管理等零售业务收益增长和预期增 长较高,将成为未来几年中国零售银 行业收入的成长引擎(图1)。


零售银行在银行内的收入贡献日益提

金融脱媒、利差收窄和不良率攀升等 不利因素挤压了曾经作为银行主要收 入来源的公司业务。作为银行业务的另一个核心领域,零售业务逐渐成为 银行创收的重要引擎。国内领先银行 已经意识到转型的迫切,逐年提高了 零售收入占比。(图 2)以招商银行、 平安银行为代表的中国领先银行纷 纷构建“大零售”战略发展格局,由 产品导向转型为客户导向,拥抱数字 化及金融科技的潮流顺势而上,挖 掘客户价值,重新构建业务格局。


从长远来说,大力发展零售银行业 务,已经成为银行业对未来竞争环境 下战略选择的共识。近年来,新常态 下的商业银行零售业务已经发挥了稳 定全行业务的根基作用,成为商业银 行发展的压仓石和稳定器。

二、进入 4.0时代,零售银行 应把握新时代的趋势与机 遇,打造新的业务模式

零售银行的发展大致分为四个阶段:

1995年前,零售银行客户的业务需求相对简单,提供围绕网点的存、贷、汇业务,服务同质化程度高,银行主要通过扩张网点覆盖 获取客源,在经济高速增长中占得先机。零售银行在这一阶段依靠ATM、电话银行等简单产品打造电子银行(我们称之为1.0 本)。

19952007年期间,零售银行业务伴随着网络银行、在线财富管理、数字化信用卡的出现,进入了高速成长阶段(2.0版本)。同时, 客户对产品和服务的多样化需求加剧了同业竞争,银行需要推出差异化产品和服务在日益激烈的竞争中胜出。

20072015年期间,零售银行开始逐渐形成基于全功能智能手机金融应用、移动支付和移动终端的移动银行时代(3.0版本), 这一期间银行增速放缓,逐步走向“新常态”,银行间的竞争日趋白热化。

2016年开始,伴随利率市场化、对公不良信贷激增和互联网金融的崛起,零售银行正在全面迈入由全渠道银行、智能投顾、区块 链、大数据和物联网为基础的数字化银行,即进入零售银行4.0时代。传统银行网点的功能遭到进一步削弱或转型,竞争的核心 逐渐转向如何满足客户便捷性需 求,提高用户体验(图 3)。


场景化批量获客模式帮助零售银行实现客户的规模化增长

互联网的发展和智能移动终端的普及把客户行为从线下转变为线上与线下并重,在平台和场景中获取金融服务已经成为主流。未来的零售业务必 须与各类社会生产、生活场景整合, 通过线上平台与各大电商平台、社会资源平台对接,批量获取并经营客户,实现超常规发展(图 4)。


智能化、精细化的大数据技术带 来新的客户深度经营和风险控制

长期以来,国内银行在推动大数据的 过程中面临多重挑战,包括产品驱动 的同质增长模式、薄弱零散的数据基 础和匮乏的数据专家团队等,不一而 足。然而我们认为,如今大数据算法 和机器学习的逐步成熟创造了一个巨 大的机会窗口。在数据治理、组织架 构和双速IT三大基础设施之上,通过 大数据驱动的业务用例发掘价值,用 模型/销售留痕/闭环反馈提高收入、 降低风险、优化客户体验,最终将其 固化为银行的标准化作业模式。客户 思维、敏捷开发、搭建智能化、轻型 化、规模化的数据链路是大数据驱 动零售银行转型的必备元素。

放眼未来,全球银行业正跟随大数 据引领,开展重组变革实现精益增 长,搭建全新能力平台。

数字化和金融科技打造全新客户体验

银行积极通过大数据、云技术、区块链和人工智能、物联网等新技术,大力提高数字化业务能力和客户体验。新技术实现了金融服务民主化,助力 金融科技公司迅速崛起。同理可得,银行也能获取或发展类似技术,强化自身的数字化能力。比如区块链技 术的去中介化属性可以推动银行的底层技术革新,实现高速资产认证转移,一改交易成本高、时效慢、体验 差的传统作业模式;大数据与高级分析可以帮助银行精准判断客户需求类型,提高销售服务效率,深挖客户价值;云技术可以为银行的财务和运营 管理降本提效。

新电子账户体系助力银行摆脱网点 限制,推动数字化和全渠道战略

新的监管政策下,不同的账户模式业 务要实现差异化定位。II、Ⅲ类电子类弱功能账户有助于快速获客和快捷服务,并为将来逐步升级为强功能账户打下基础,创造更高客户价值。人 脸识别等新兴技术也允许银行开通远程开户功能。银行需要重新审视账户体系定位与全方位发展战略,善于捕捉政策红利。

总而言之,当前集约化、智能化、数字 化成为零售银行新趋势,国内银行业需要系统思考如何推动零售银行业务的经营转型和服务创新,把握市场契机,全面发挥零售业务潜力,提高盈利能力,实现更快发展。

三、零售银行同时面对六大内外部挑战

国内银行在发展零售银行业务亦面对六大内外部挑战:

1)成本高、投入大、见效慢;

2)总分行制难以推动专业化;

3)风控分散带来巨大操作风险;

4)利率自由化效应下获取低成本储蓄的难度日益增加;

5)客户流失率居高不下;

6)互联网金融崛起蚕 食零售市场蚕食。

挑战一:成本高、投资大、见效慢

国内银行零售业务的成本收入比往往高达60-80,远高于整体银行的成本收入比( 30-40),因此发展零售业务面临巨大的成本控制压力。 利率市场化带来的存款及人工成本 上升还将进一步推高成本收入比, 我们预计整体零售业务的成本将出现5-15的增幅。

国内零售银行业务目前主要依赖线下网点和人力,中后台比前台人员数比多达2-3倍,不少理财经理需要同时服务800-1200名客户。缺少集约式发展模式制约了零售银行的进一步发 展。

挑战二:总分行制难以推动专业化

当前的总分行制度下,分支行人员往往由分支行长统一调配,工作内容和业务职责缺乏明确的定义,同时考核与薪酬也难以直接与工作业绩挂钩, 难以做到专业的人做专业的事。

挑战三:风控分散带来巨大操作风险

风控分散在不同层级,总分支行管控脱节,专业分工不明确,系统管理不到位,导致理财、线上贷款等业务 的操作风险管理存在疏漏。

挑战四:利率市场化加大低成本负债难度

随着利率市场化开放,低成本获取负债的难度日益增加。根据麦肯锡中国银行数据模型显示,国内银行的存款平均年增长率将由2010-2016年的12降至2016-2021年的6。(见图 5


此外,银行财富管理业务日益多样 化,保险、基金、信托、私募等金融或 类金融机构开始竞相提供理财资管服务,丰富零售客户投资选择的同时进一步加大银行低成本获取储蓄的 难度。

挑战五:客户流失率居高不下

国内银行零售客户流失率普遍较高。 据麦肯锡分析,国内银行新客户中平均三分之一开户后未发生任何业务, 一个月内更进一步流失平均15,六个月后留存率不到一半(图 6)。同时大多数银行的存量客户每个月降级或流失约4,大约两年的时间就会经历一次客户的全部轮换。如何用专业化、数字化的全面销售管理方式经营客户、降低客户流失率,是国内银行需要思考的重要问题之一。


挑战六:互联网金融崛起蚕食零售市场

中国互联网金融产业在过去几年以惊人速度迅猛发展,多项市场关键指标已领跑全球:互联网金融用户人数超过5亿,居全球首位;在理财、贷 款、支付三类主要金融功能上,各类金融科技公司对国内传统银行业务造成了巨大冲击。(图 7


互联网金融正在全方位蚕食传统银行业务。在过去的五年中,云计算、大数据、人工智能及物联网的发展催生了一系列金融服务产品和业务模式的创新。社交化、个性化、移动化等客 户服务模式的兴起和数字时代的转变正在改变银行的经营模式。为应对挑战,银行需强化转型的指挥和管控能力,提高敏捷度,对互联网金融 的新趋势保持敏锐嗅觉。通过加快创新的速度、深度和广度,才能与互联网企业抗衡,实现弯道超车,保持 金融服务的优势。